Peranan Lembaga Pengawas dalam masa krisis

Sebagai tambahan kepada kami artikel umum mengenai Lembaga Pengawas (selepas ini 'SB'), kami juga ingin menumpukan perhatian kepada peranan SB pada masa krisis. Pada masa krisis, menjaga kelangsungan syarikat adalah lebih penting daripada sebelumnya, jadi pertimbangan penting mesti dibuat. Terutama berkenaan dengan cadangan syarikat dan pelbagai kepentingan pihak berkepentingan terbabit. Adakah peranan SB yang lebih intensif dibenarkan atau bahkan diperlukan dalam kes ini? Ini amat penting dalam keadaan semasa dengan COVID-19, kerana krisis ini memberi kesan besar terhadap kelangsungan syarikat dan inilah tujuan yang harus dipastikan oleh lembaga dan SB. Dalam artikel ini, kami menerangkan bagaimana ini berfungsi pada masa krisis seperti krisis korona semasa. Ini termasuk masa krisis yang mempengaruhi masyarakat secara keseluruhan, dan juga masa-masa kritikal bagi syarikat itu sendiri (contohnya masalah kewangan dan pengambilalihan).

Peranan Lembaga Pengawas dalam masa krisis

Tugas berkanun Lembaga Pengawas

Peranan SB untuk BV dan NV ditetapkan dalam perenggan 2 dari artikel 2: 140/250 DCC. Peruntukan ini berbunyi: “Peranan lembaga pengawas adalah untuk menyelia dasar lembaga pengurusan dan urusan umum syarikat dan syarikat gabungannya. Ia akan membantu lembaga pengurusan dengan nasihat. Dalam melaksanakan tugas mereka, para pengarah penyelia harus dibimbing oleh kepentingan syarikat dan syarikat gabungannya. " Terlepas dari fokus umum pengarah penyeliaan (kepentingan syarikat dan syarikat gabungannya), artikel ini tidak mengatakan apa-apa mengenai pengawasan yang dipertingkatkan dibenarkan.

Spesifikasi lebih lanjut mengenai peranan SB yang dipertingkatkan

Dalam literatur dan undang-undang, situasi di mana pengawasan harus dilakukan telah dijelaskan. Tugas penyeliaan terutama berkaitan: fungsi dewan pengurusan, strategi syarikat, keadaan kewangan, dasar risiko dan pematuhan dengan perundangan. Selain itu, literatur memberikan beberapa keadaan khusus yang mungkin terjadi pada masa krisis ketika pengawasan dan nasihat tersebut dapat dipergiatkan, misalnya:

  • Keadaan kewangan yang buruk
  • Pematuhan dengan undang-undang krisis baru
  • Penyusunan Semula
  • Perubahan strategi (berisiko)
  • Ketidakhadiran sekiranya berlaku penyakit

Tetapi apa yang diperlukan oleh pengawasan yang dipertingkatkan ini? Jelas bahawa peranan SB harus melampaui sekadar mengesahkan dasar pengurusan setelah peristiwa tersebut. Penyeliaan berkait rapat dengan nasihat: ketika SB mengawasi strategi dan rancangan dasar jangka panjang pihak pengurusan, segera memberi nasihat. Dalam hal ini, peran yang lebih progresif juga disediakan untuk SB, kerana nasihat tidak hanya perlu diberikan ketika pihak manajemen memintanya. Terutama pada masa krisis, adalah sangat penting untuk terus mengetahui perkara-perkara. Ini mungkin melibatkan memeriksa apakah kebijakan dan strategi sesuai dengan situasi keuangan dan peraturan perundang-undangan saat ini dan masa depan, secara kritis memeriksa keinginan penstrukturan semula dan memberikan nasihat yang diperlukan. Akhirnya, juga penting untuk menggunakan kompas moral anda sendiri dan terutamanya untuk melihat aspek manusia di luar aspek kewangan dan risiko. Dasar sosial syarikat memainkan peranan penting di sini, kerana bukan hanya syarikat tetapi juga pelanggan, pekerja, persaingan, pembekal dan mungkin seluruh masyarakat mungkin terkena krisis.

Batasan pengawasan yang dipertingkatkan

Berdasarkan perkara di atas, jelas bahawa pada masa krisis, peranan SB yang lebih intensif dapat diharapkan. Namun, apakah had minimum dan maksimum? Bagaimanapun, penting bagi SB untuk memikul tanggungjawab yang betul, tetapi adakah had ini? Mungkin SB juga menguruskan syarikat, misalnya, atau masih ada pemisahan tugas yang ketat di mana hanya lembaga pengelola yang bertanggungjawab untuk menguruskan syarikat, seperti yang jelas dari Kanun Sivil Belanda? Bahagian ini memberikan contoh bagaimana sesuatu harus dan tidak boleh dilakukan, berdasarkan sejumlah proses di hadapan Dewan Perusahaan.

OGEM (ECLI: NL: HR: 1990: AC1234)

Untuk memberikan beberapa contoh bagaimana SB tidak boleh berfungsi, pertama-tama kita akan menyebutkan beberapa contoh dari yang terkenal OGEM kes. Kes ini menyangkut syarikat tenaga dan pembinaan yang muflis, di mana para pemegang saham dalam prosedur siasatan meminta Kamar Perusahaan apakah ada alasan untuk meragukan pengurusan syarikat yang betul. Perkara ini disahkan oleh Dewan Perusahaan:

"Dalam hubungan ini, Dewan Perusahaan menganggap sebagai fakta yang mapan bahwa dewan pengawas, walaupun terdapat isyarat yang mencapainya dalam berbagai bentuk dan yang seharusnya menyebabkannya meminta maklumat lebih lanjut, tidak mengembangkan inisiatif dalam hal ini dan tidak campur tangan. Kerana peninggalan ini, menurut Dewan Perusahaan, proses membuat keputusan dapat berlangsung di Ogem, yang mengakibatkan kerugian yang besar setiap tahun, yang akhirnya berjumlah sekurang-kurangnya Fl. 200 juta, yang merupakan cara bertindak yang cuai.

Dengan pendapat ini, Dewan Perusahaan menyatakan hakikat bahawa berkaitan dengan pembangunan projek pembinaan di Ogem, banyak keputusan diambil di mana lembaga pengawas Ogem tidak atau tidak memenuhi peranan penyeliaannya dengan baik, sementara keputusan ini, memandangkan kerugian yang ditanggung oleh projek pembinaan ini, sangat penting bagi Ogem"

Laurus (ECLI: NL: GHAMS: 2003: AM1450)

Contoh lain salah urus oleh SB semasa krisis adalah Laurus kes. Kes ini melibatkan rangkaian pasar raya dalam proses penyusunan semula ('Operasi Greenland') di mana kira-kira 800 kedai akan dikendalikan dengan satu formula. Pembiayaan proses ini sebahagian besarnya bersifat luaran, tetapi diharapkan ia akan berjaya dengan penjualan aktiviti bukan teras. Namun, ini tidak berjalan seperti yang dirancangkan dan kerana satu tragedi demi satu, syarikat itu harus dijual setelah muflis maya. Menurut Dewan Perusahaan, SB seharusnya lebih aktif kerana ia adalah projek yang bercita-cita tinggi dan berisiko. Sebagai contoh, mereka telah melantik ketua lembaga utama tanpa runcit pengalaman, seharusnya memiliki momen pengendalian yang dijadualkan untuk pelaksanaan rancangan bisnis dan seharusnya menerapkan pengawasan yang lebih ketat kerana itu bukan sekadar kelanjutan dari kebijakan yang mantap.

Eneco (ECLI: NL: GHAMS: 2018: 4108)

Dalam Eneco sebaliknya, terdapat satu lagi bentuk salah urus. Di sini, para pemegang saham awam (yang telah bersama-sama membentuk 'jawatankuasa pemegang saham') ingin menjual saham mereka sebagai jangkaan penswastaan. Terdapat pertengkaran antara jawatankuasa pemegang saham dan SB, dan antara jawatankuasa pemegang saham dan pihak pengurusan. SB memutuskan untuk melakukan mediasi dengan Jawatankuasa Pemegang Saham tanpa berunding dengan Lembaga Pengurusan, setelah itu mereka mencapai penyelesaian. Akibatnya, lebih banyak ketegangan timbul di dalam syarikat, kali ini antara SB dan Lembaga Pengurusan.

Dalam kes ini, Dewan Perusahaan memutuskan bahawa tindakan SB terlalu jauh dari tugas pengurusan. Oleh kerana perjanjian pemegang saham Eneco menyatakan bahawa harus ada kerjasama antara SB, Lembaga Pengelola dan pemegang saham dalam penjualan saham, SB seharusnya tidak dibenarkan untuk memutuskan perkara ini secara bebas.

Oleh itu, kes ini menunjukkan sisi lain dari spektrum: celaan bukan hanya mengenai pasif tetapi juga boleh menganggap peranan yang terlalu aktif (pengurusan). Peranan aktif mana yang dibenarkan dalam keadaan krisis? Ini dibincangkan dalam kes berikut.

Telegraaf Media Groep (ECLI: NL: GHAMS: 2017: 930)

Kes ini berkaitan dengan pemerolehan Telegraaf Media Groep NV (selepas ini 'TMG'), sebuah syarikat media terkenal yang memfokuskan kepada berita, sukan dan hiburan. Terdapat dua calon pengambilalihan: Talpa dan sebuah konsortium VPE dan Mediahuis. Proses pengambilalihan agak lambat dengan maklumat yang tidak mencukupi. Lembaga memberi tumpuan terutamanya kepada Talpa, yang bertentangan dengan memaksimumkan nilai pemegang saham dengan membuat a persaingan yang adil. Pemegang saham mengadu hal ini kepada SB, yang menyampaikan aduan ini kepada Lembaga Pengurusan.

Akhirnya, sebuah jawatankuasa strategik dibentuk oleh dewan dan ketua SB untuk melakukan rundingan selanjutnya. Ketua mempunyai suara dan memutuskan untuk berunding dengan konsortium, kerana tidak mungkin Talpa akan menjadi pemegang saham majoriti. Lembaga itu enggan menandatangani protokol penggabungan dan oleh itu diberhentikan oleh SB. Daripada papan, SB menandatangani protokol.

Talpa tidak bersetuju dengan keputusan pengambilalihan itu dan pergi ke Dewan Perusahaan untuk menyiasat dasar SB. Pada pendapat OR, tindakan SB itu dibenarkan. Sangat penting bahawa konsortium itu mungkin kekal sebagai pemegang saham majoriti dan pilihan itu dapat difahami. Dewan Perusahaan mengakui bahawa SB telah hilang sabar dengan pihak pengurusan. Penolakan dewan untuk menandatangani protokol penggabungan bukan untuk kepentingan syarikat kerana ketegangan yang timbul dalam kumpulan TMG. Kerana SB terus berkomunikasi dengan baik dengan pihak pengurusan, itu tidak melebihi tugasnya untuk melayani kepentingan syarikat.

Kesimpulan

Setelah perbincangan mengenai kes terakhir ini, kesimpulan dapat diambil bahawa bukan hanya lembaga pengurus, tetapi juga SB dapat memainkan peranan yang menentukan pada masa krisis. Walaupun tidak ada undang-undang khusus mengenai pandemik COVID-19, dapat disimpulkan berdasarkan keputusan yang disebutkan di atas bahawa SB diharuskan memainkan peranan lebih daripada sekadar meninjau segera setelah keadaan berada di luar ruang lingkup operasi perniagaan biasa (OGEM & Laurus). SB bahkan mungkin mengambil peranan yang menentukan jika kepentingan syarikat berisiko, selama ini dilakukan bekerjasama dengan lembaga pengelola sebanyak mungkin, yang berikut dari perbandingan antara Eneco dan TMG.

Adakah anda mempunyai pertanyaan mengenai peranan Lembaga Pengawas pada masa krisis? Kemudian sila hubungi Law & More. Peguam kami sangat mahir dalam bidang undang-undang korporat dan sentiasa bersedia untuk membantu anda.

Kongsi
Law & More B.V.